Performance de l’entreprise
Si l’on se mettait à considérer les salariés comme premiers clients de l’entreprise, la performance de cette dernière n’en serait-elle pas meilleure ?
Triste tendance : privilégier la satisfaction des clients et des actionnaires… au détriment du bien-être de leurs collaborateurs. Cette tendance a induit au fil des années non seulement une dégradation de l’image de marque de ces entreprises, mais aussi de la qualité même de l’environnement professionnel dans lequel évoluent leurs salariés, sous les effets conjugués de la priorité absolue donnée à la rentabilité des projets…
Explications de Bertrand Bailly, directeur général de Davidson Consulting :
C’est une première ! Et la troisième fois consécutive que le cabinet de conseil Davidson Consulting remporte le palmarès de l’Institut Great Place to Work (GPTW) des 100 entreprises de plus de 500 salariés où il fait bon vivre, à l’échelle française et européenne. Un concours auquel il faut préalablement s’inscrire.
Le palmarès 2016 de GPTW (le 14ème), dévoilé ce matin, publie différents classements de sociétés (de plus – et de moins – de 500 salariés, prix spéciaux), qui font de la « valeur humaine » leur principal objectif. Nous avons échangé, en avant-première, avec Bertrand Bailly, le co-fondateur et directeur général de cette société d’ingénierie en conseil et management technologique, employant 1 650 salariés près de Paris, qui prévoit un chiffre d’affaires de 155 millions d’euros de chiffre d’affaires cette année (lire aussi l’encadré).
Alliancy, le mag. Qu’est-ce que cela fait d’arriver pour la 3ème fois consécutive en tête du palmarès Great Place To Work, de l’entreprise (française) où il fait bon travailler ?
Bertrand Bailly. Cela nous fait très plaisir, mais c’est aussi une grosse pression car ça commence à s’inscrire dans la durée… En même temps, on commence à redouter le jour où l’on ne le sera plus et où nos salariés risquent de penser que l’ambiance est en train de changer… Mais, pour l’instant, tout va très bien !
Vous comptiez 1 000 salariés environ début 2013. Vous êtes 1 650 aujourd’hui. Cette progression de votre effectif n’est pas un problème ?
C’est la question qui nous inquiète le plus, même si on s’aperçoit que plus on grossit, plus nous affirmons finalement ce qui fonctionne. Soit un mélange de façons de travailler et de valeurs. Nous nous appuyons aussi sur notre code interne de management, le Davidson-Code*, qui en est à sa deuxième version et il y en aura une troisième. Il s’est enrichi de 50 pages entre la 1ère et la 2èmeversion… Ce manuel collaboratif ancre nos valeurs de plus en plus fortement. Ensuite, sur la méthode, nous avons lancé, au fil des années, une fusée à étages, de plus en plus élaborée.
C’est-à-dire ?
Par exemple, nous avons un outil de mesure mensuelle auprès de nos salariés qui s’appelle Satisfaction (appli téléchargeable gratuitement ici : http://www.davidson.fr/davidson/nos-applications/). Au départ, la question était juste d’évaluer leur humeur (bonne ou mauvaise) chaque fin de mois… Six ans après, on pose toujours cette question, mais on s’intéresse aussi à l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle… Et, depuis trois mois, nous avons ajouté le dernier étage de la fusée, avec la question « Ton manager est-il assez accessible et disponible pour toi ? »… Ceci nous permet, au fil des années, d’affiner nos méthodes de management et de crever le plus rapidement possible les abcès qui remontent. Aujourd’hui, 91 % de nos salariés sont satisfaits de leur qualité de vie au travail à l’échelle de l’entreprise, comme dans le classement de GPTW. En fait, il y a une totale corrélation entre les deux, même si l’un est un questionnaire anonyme et l’autre non.
Faîtes-vous appel à des consultants pour vous accompagner sur ces sujets ?
Pas du tout. On lit énormément, tout ce qui paraît comme bouquin ou article… Tout est passé au crible, annoté et on essaie plein de trucs différents. L’an dernier, par exemple, nous avons mis en place le « management tribal »… Ensuite, on fait la synthèse et on crée les outils internes qui nous conviennent le mieux, comme cette appli un peu ludique que l’on a appelée Something you should know (SYSK), qui est une manière de se passer des petits mots sympas ou des petites techniques en interne.
Et en matière de formation ?
Il y a un réel exercice de pédagogie à faire régulièrement sur le sujet, donc nous avons créé une école de management interne, qui ne consomme pas plus de temps et d’énergie par rapport à ce qui peut exister ailleurs, surtout que nous disposons de notre référentiel commun, le Davidson-Code, que j’évoquais précédemment. D’ailleurs, le 1er jour où l’on reçoit un nouveau manager, on le met dans une pièce à lire ce bouquin, quand bien même il nous dirait qu’il le connaît déjà ! Cela engage clairement nos managers.
Comment travaillez-vous la question de la diversité au sein de votre entreprise ?
Tout dépend de quoi on parle. Nous avons 53 nationalités différentes sur un effectif de 1 650 personnes, qui affiche une moyenne d’âge de 34 ans. On profite dans ce domaine de l’internationalisation des écoles d’ingénieurs, puisque c’est notre cible en tant que société de conseil BtoB. Maintenant, nous n’avons que 19 % de femmes dans l’entreprise, car nous n’avons pas encore trouvé de solution miracle pour répondre au déséquilibre existant hommes/femmes dans notre métier…
Pourtant, vous devez recruter plus facilement après trois ans passés au top de ce palmarès ?
C’est clair qu’il y a une puissance forte en termes de marque employeur et que cela nous a apporté un afflux important de candidatures dès la 1ère année. Mais, l’an dernier, c’était encore plus fort… Surtout, cela change tout dès qu’un candidat passe la porte. Il a un « a priori » très positif. On est même parfois obligé de prendre le contrepied… en rappelant que pour autant, tout n’est pas rose et qu’on reste perfectible…
Et vis-à-vis de l’interne, qu’ont changé ces prix ?
Enormément de choses. Cela envoie surtout le message qu’ils sont écoutés et que nous portons attention à leurs remarques. Ils savent qu’ils peuvent tout dire, y compris à moi directement. Ensuite, cela a libéré la créativité. En début d’année, l’an dernier et cette année encore, on s’est intéressé à tout ce qu’il fallait changer chez Davidson. Début 2016, 16 idées fortes sont remontées, dont nous avons totalement confié le montage aux salariés. Avec seulement deux règles : reporting interdit et 100 % consensus. Certains de ces projets sont déjà achevés et pourtant, nous ne sommes qu’au mois de mars…
Comment êtes-vous organisé ? Disposez-vous d’une DRH ?
Oui et non… Non, dans le sens habituel. Il n’y a pas de service RH opérationnel. Nous avons un service RH administratif qui s’occupe de la gestion des paies et l’on dispose d’un centre de services internes (« Compétences et Ressources humaines »), qui traite des obligations légales et phosphorent sur tous les chantiers dans ce domaine. Ce sont nos 110 managers qui sont les RH opérationnels.
Vous utilisez des solutions numériques pour gérer ces fonctions ?
Nous avons digitalisé 100 % de nos processus RH. Il n’y a plus de papier chez nous. Du recrutement jusqu’à la démission d’ailleurs, en pensant par la vie du salarié au quotidien. En revanche, nous avons nos solutions propres. Nous avons créé notre SIRH, avec une plate-forme de recrutement, de gestion de compétences, notre réseau social d’entreprise… Nous avons tout développé.
Est-ce vraiment la bonne solution ?
Pour nous, oui. Dans l’absolu, je ne sais pas. Evidemment, cela sous-entend de créer une équipe de développement. Mais, grâce à cela, nous sommes hyper réactifs et nous disposons d’applications qui collent 100 % à nos processus. Tous les six mois, il y a une « revue d’applis » et on les ajuste en fonction de nos besoins. Au final, cela fait gagner du temps à tout le monde.
Candidaterez-vous l’an prochain au GPTW ou pensez-vous faire une pause ?
On va continuer… car « Arrêtez, c’est perdre » ! Mais, c’est surtout un super moteur pour se remettre en question continuellement. Ce serait triste de ne pas se mettre cette petite pression en interne, car on prendrait le risque de ronronner… Chaque année, on regarde toutes les questions, celles où l’on a régressé et progressé… C’est un super catalyseur, autant pour nos salariés que pour le développement de notre management.
Source : Alliancy
